NPL&UTP
Le prospettive post Covid-19 nello scenario del mercato italiano dei crediti UTP
1. Premessa
Le conseguenze della recente crisi sanitaria Covid-19 si riverbereranno anche nel settore degli NPL. Infatti, sono maturati a Luglio 2020 già 15,6 miliardi di euro di crediti deteriorati provenienti da rate di mutui non pagate, con 100 mila famiglie che rischiano di diventare insolventi nei prossimi trimestri, oltre ad altre 160 mila famiglie per le quali hanno oramai un immobile pignorato[1].
Questo primo dato approssimativo non è, peraltro, paragonabile alla crisi dei mutui subprime (2007-2009) e dei debiti sovrani in Europa (2011), in cui si era generata una maggior contrazione dell’economia reale e della solvibilità da parte di famiglie ed imprese. Basti ricordare che, nel contesto italiano, la situazione di maggiore criticità si è raggiunta nel 2015 con 341 miliardi di NPL lordi.
All’epoca, al fine di contrastare tale emergenza e sulla base delle pressioni delle autorità di vigilanza, il legislatore italiano è intervenuto con strumenti di enforcement (D.L. 14 febbraio 2016, n. 18 – GACS[2]) e con la creazione della AMC[3] (meglio conosciuta come bad bank)[4].
Ciò premesso, la finalità del presente lavoro è quella di interrogarsi sul futuro del mercato degli UTP, il quale si trova davanti ad una nuova sfida. Basti ricordare che, in prospettiva macroeconomica, gli NPL impattano sulla profittabilità delle banche (modelli di business ed autofinanziamento) e che questo genera condizioni di instabilità, per cui l’assenza dell’offerta di credito da parte degli istituti impedisce all’economia di ripartire[5].
2. L’impatto del Covid-19 sulle banche italiane.
Per l’EBA[6] le banche italiane si sono distinte per i progressi fatti sul fronte della pulizia degli attivi e per un livello di accantonamenti oltre la media Ue. Il dato medio in Italia è pari al 53,8%, ben lontani dai livelli di copertura delle banche francesi (50,7%), così come di quelle spagnole (42,9%) e tedesche (39,1%)[7]. Mentre gli Istituti di credito domestici scendono nella classifica europea nella solidità patrimoniale: a dicembre 2019 era del 13,2% mentre l’asticella media del ratio patrimoniale in Europa si attestava al 14,8%. Infine si è ridotto significativamente l’NPL ratio[8], passato da un valore intorno al 20% (tra il 2015-2016) ad un valore inferiore al 10% (fine 2019).
Tuttavia, le recenti analisi preliminari post-lockdown, da parte di alcuni operatori di mercato del settore, hanno previsto uno shock impressionante e d’altronde inevitabile. Si stima un incremento dei flussi netti, nei prossimi 18 mesi, attorno ai 60 miliardi. Nello scenario peggiore, invece, la stima è di 90-100 miliardi di nuovi NPL. Inoltre, le banche saranno costrette ad accantonare 12 miliardi di coperture addizionali sui crediti, gli accantonamenti pregiudicheranno il capitale primario misurato dal Cet 1 ratio – per circa 75 punti base. Le perdite maturate abbasserebbero, pertanto, l’asticella media del Cet 1 del comparto dal 13,3% al 12,6% circa[9].
A fronte di queste previsioni e di questi dati, le banche sono entrate, quindi, nella crisi del 2020 ben al di sopra dei requisiti regolamentari con posizioni di capitale solide e una qualità degli asset migliorata rispetto alla crisi finanziaria del 2008-2009.
3. Il mercato emergente degli UTP e le particolarità.
Recentemente gli operatori di mercato si sono focalizzati verso le posizioni classificate come inadempienze probabili (c.d. “Unlikely To Pay” o “UTP”). Definiti come crediti per i quali la Banca giudichi improbabile che, senza il ricorso ad azioni specifiche, quali l’escussione delle garanzie, il debitore adempia integralmente alle sue obbligazioni creditizie. Sono, quindi, potenziali sofferenze.
Gli UTP, infatti, sebbene siano crediti classificati come “meno gravi” degli NPL costituiscono la classificazione di credito, oggigiorno, più presente nel bilancio di una banca.
In particolare, al terzo trimestre del 2019 vi erano 79 miliardi di crediti UTP, l’81% dei quali raggruppati nelle prime 10 banche italiane e quasi metà, il 49%, tra le prime tre, ovverosia Unicredit, Intesa e Banco Bpm. Si va da un minimo del 30% (Intesa, Bnl, Bper, Credem) sino ad un massimo del 68% (Banco Bpm)[10].
Questa tipologia di credito si differenzia dall’NPL, in quanto il debitore si trova in uno stato di difficoltà temporanea e, quindi, ne cambia la modalità di gestione, privilegiando una gestione più attiva e stragiudiziale.
Orbene, vista la maggior possibilità di recupero del credito, gli UTP sono offerti ad un prezzo di vendita decisamente più alto rispetto ad un portafoglio di crediti in sofferenza, anche se le operazioni di mercato incontrano molti ostacoli (i punti b e c sono fattori comuni con NPL):
a) il primo consiste nel “pricing gap” e cioè nel divario tra il valore di mercato assegnato (Market Value) dagli investitori ed il valore di bilancio (Net Book Value). Qui è opportuno precisare che la valutazione della Banca è di tipo “Forward looking” e, cioè, con attenzione volta alla probabilità dell’inadempimento del rapporto bancario non ancora risolto e alle obbligazioni, lato debitore, che potranno risultare, presumibilmente, inadempiute nel breve termine;
b) altro fattore ostativo (comune, peraltro, agli NPL), è individuato nelle lentezze della giustizia domestica. Proprio la durata media delle procedure esecutive (4 anni) e di quelle fallimentari (7 anni), comportano una riduzione di valore del credito nel tempo;
c) infine, in sede di due diligence, la limitazione dell’accesso alle informazioni di solvibilità e capacità patrimoniale del debitore e l’incompletezza delle stesse, riducono il valore degli UTP.
Ne consegue che la gestione degli UTP richiede un approccio multidisciplinare, articolato e personalizzato, da individuarsi, di volta in volta, per la specifica posizione.
Tale gestione può essere ottimizzata attraverso la ristrutturazione della posizione debitoria, ovvero la concessione di nuovo finanziamento (il cui rischio è trasferito agli investitori interessati, nelle tranches emesse in caso di cartolarizzazione)[11], tenendo in considerazione alcuni fattori specifici, tra cui:
a) il settore in cui il debitore svolge la propria attività professionale;
b) la dimensione dell’attività e del credito UTP;
c) l’anzianità del credito;
d) eventuali garanzie che assistono il credito[12].
4. Le prospettive future di gestione degli UTP.
Il legislatore è intervenuto con la legge 30 dicembre 2018, n. 145 (“Legge di Bilancio 2019”), la quale ha introdotto, per mezzo dei commi 1088, 1089 e 1090 dell’articolo 1, alcune modifiche alla legge del 30 aprile 1999, n. 130 in materia di cartolarizzazione dei crediti (c.d. “Legge sulla Cartolarizzazione”). Tra queste si ricorda la disciplina della c.d. subparticipation, che prevede la concessione di un finanziamento da parte della SPV, il cui rimborso rimane subordinato al rendimento di un portafoglio di crediti specificamente individuato.
Oltre a ciò, si potrebbe valutare l’auspicabile estensione della GACS agli UTP, che renderebbe più appetibile il loro acquisto da parte degli investitori. Tale soluzione potrebbe essere attuata mediante il potenziamento da parte dello Stato dello strumento della GACS, ovvero mediante l’eventuale estensione delle garanzie pubbliche previste per i crediti Performing. Attualmente l’utilizzo dello strumento è limitato sino al 27 maggio 2021 e nei limiti di un fondo vincolato e costituito ad hoc. L’aumento degli UTP sarà inevitabile e le banche sono già pronte (a differenza delle crisi del 2008-2009 e di quella del 2011), a far fronte alla prossima ondata.
Ciò nonostante si auspica una gestione attiva e dinamica di tali crediti, adottando una serie di misure legislative (tra cui la già menzionata L. 145/2018, di riforma della legge sulla cartolarizzazione, volta a consentire l’erogazione di finanza da parte delle SPV) e non, le quali rientrino in un piano, sistemico, di risoluzione degli UTP. Più nello specifico, agli special servicer sarà richiesta la puntuale conoscenza del settore economico e del mercato di riferimento del debitore, solide competenze di ristrutturazione (c.d. turnaround) e adeguate conoscenze legali, oltre alla già capacità di provvedere al (ri)finanziamento del credito.
Anche dal punto di vista della gestione legale è necessario individuare strutture che possano vantare una expertise che spazia dall’origine del credito, con le possibili patologie contrattuali, alla capacità di negoziazione con il debitore, eventualmente agevolata da una “leva” giudiziale, sino alla configurazione di accordi di ristrutturazione (di natura privatistica o concorsuale) più complessi che consentano la migliore way out per il creditore bancario.
Avv. Luca Sgarbossa
MFLaw – Mannocchi & Fioretti
Studio Legale Associato
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